A kimondatlan szabályok erősebbek, mint a szervezeti szabályzat
Mi alapján döntöd el egy munkahelyen, hogy mit szabad vagy éppen nem szabad megtenned? Ott van a munkaköri leírás. A szervezeti ábra. A folyamatleírások. A vezetői tájékoztatók. Talán még egy értéknyilatkozat is arról, hogyan szeretne működni a szervezet. Aztán eltelik néhány hét az új helyen, és kiderül, hogy van egy másik, működő szabályrendszer is.
Ezt senki nem adta oda belépéskor. Ezek íratlan szabályok és következmények. Mégis mindenki ismeri (talán még jobban is a fentebb említett hivatalos forrásoknál).
Tudjuk, melyik döntést kell „a biztonság kedvéért” megmutatni a vezetőnek. Tudjuk, kinek lehet ellentmondani, vagy vitába szállni egy megbeszélésen. Ezekből a “háttérinformációkból” tudjuk meg, melyik hibáról érdemes azonnal beszélni, és melyiknél jobb előbb csendben maradni és megoldást keresni.
Hamar megtanuljuk azt is, hogy a szervezet által kimondott értékek közül melyek azok, amelyeknek valóban következményük van.
Ezek a kimondatlan szabályok sokszor pontosabban irányítják a mindennapi működést, mint azok, amelyeket hivatalosan leírtunk.
Két szervezet létezik egyszerre?
Minden szervezetnek van egy hivatalos működése (jó esetben). Benne foglaltatik az, hogy ki miért felel, ki hozhat döntést, hogyan kell egy problémát jelezni. Milyen értékek mentén dolgozunk és mit várunk a vezetőktől és a munkatársaktól. De van egy másik is!
Egy szervezetnek az a megtapasztalt, “hétköznapi” működése, ami abból áll össze, amit az emberek nap mint nap látnak, tapasztalnak.
Ebből áll össze, hogy valójában mi történik azzal, aki hibázik , aki rossz hírt visz a vezetőnek? Vagy éppen , ki kap elismerést? vagy éppen kinek a véleményére figyelnek, akkor is, ha “papírforma szerint” az adott üggyel nincs feladata?
Milyen döntéseket lehet önállóan meghozni, és melyek után jön a kérdés:
„Ezt azért egyeztetted valakivel?”
A szervezeti kultúra kutatása éppen ezért nem korlátozódik arra, milyen értékeket fogalmaz meg egy vállalat, egy vállalkozás, egy szervezet. A kultúra megértéséhez azok a közösen kialakuló jelentések, értékek és normák is hozzátartoznak, amelyek segítenek a szervezet tagjainak értelmezni, valójában mi történik körülöttük.
A szervezeti kultúráról szóló szakirodalom ezért a látható működés mögötti feltételezésekkel és értelmezésekkel is foglalkozik. Ezek adják meg azt a kontextust, amelyben ugyanaz a vezetői mondat vagy döntés két különböző szervezetben egészen mást jelenthet.
A hivatalos és a megtapasztalt működés, természetesen nem mindig mond ellent egymásnak. Az érdekes helyzet akkor kezdődik, amikor igen.
A szervezet folyamatosan tanít
Tegyük fel, hogy egy vállalat azt mondja:
„Nálunk fontos az önállóság.”
Egy munkatárs önállóan meghoz egy indokolt döntést. A vezetője utólag felülírja, majd hozzáteszi: „Legközelebb azért előbb szólj.”
Mi történt?
A szervezet hivatalosan továbbra is az önállóságot támogatja.
A munkatárs viszont kapott egy sokkal használhatóbb információt arról, hogyan érdemes itt viselkedni.
Legközelebb valószínűleg szólni fog. (Vagy megjegyzi, hogy valami sérült a belső kapcsolataiban. Mintha valami elpattant volna.)
Ha ugyanez többször megtörténik, előbb-utóbb mások is megtanulják.
A következményekből gyorsa(bba)n tanulunk
Munkapszichológiai szempontból ennek egyik magyarázata a viselkedés következményeiben keresendő.
Ha egy viselkedést rendszeresen kedvező következmény követ, nagyobb eséllyel jelenik meg újra. Ha kellemetlen következmények kapcsolódnak hozzá, az emberek elkezdhetik kerülni. (Ezt ugye, mindannyian ismerjük, és nem csak a munkahelyi, hanem a családi és baráti közegünkben is.)
Ehhez még formális jutalmazási rendszer sem kell.
Ha valaki felvet egy problémát, és a vezető kíváncsian reagál rá, kérdez, majd megköszöni, hogy időben jelezte, az információ a többiek számára is:
itt érdemes problémát jelezni.
Ha ugyanerre ingerültség, hibáztatás vagy kellemetlen számonkérés érkezik, abból egészen más szabályt tanulhatunk meg, egyénileg is meg a csoport szinten is.
Papíron persze továbbra is fontos érték a nyitottság, de belül ezt valahogy már nem vesszük majd annyira komolyan. (Csak megtanuljuk a szlogeneket, hogy mikor mit kell bedobni.)
Mert a munkatársak az események közben azt (is) figyelik (és észreveszik), milyen következménye lett annak, hogy valaki valóban nyíltan viselkedett.
A következő alkalommal ez is része lesz annak a mérlegelésnek, hogy mikor érdemes szólni.
A szervezet tehát azzal is tanít, ami egy adott viselkedés után történik.
Amit mondunk, és amit látunk: kétféle norma
A szociálpszichológia hasznos különbséget tesz a társas normák két típusa között.
A deskriptív normák arról adnak információt, hogyan viselkednek ténylegesen az emberek egy adott helyzetben.
Az injunktív normák pedig arról, hogy milyen viselkedést tart a közösség helyesnek, elfogadottnak vagy elvártnak.
Nézzük meg ezt az előző példán keresztül.
A szervezet azt kommunikálja:
„Nálunk fontos, hogy önálló döntéseket hozz.”
Ez azt üzeni, hogy az önállóság kívánatos és elvárt viselkedés.
Közben az új munkatárs azt látja, hogy a tapasztalt kollégák szinte minden döntést előzetesen valahogy jóváhagyatnak a vezetővel.
Ez pedig arról ad információt, hogyan viselkednek azok, akik már régóta működnek ebben a közegben.
A szervezet azt mondja: dönts önállóan.
A környezet azt mutatja: jobb, ha előbb engedélyt kérsz.
És egy új munkatársnak el kell döntenie, melyik információ alapján érdemes viselkednie.
Ha újra és újra azt tapasztalja, hogy az önálló döntés kockázatos, az előzetes jóváhagyás pedig biztonságos, idővel kialakulhat egy kimondatlan szabály:
„Itt fontosabb egyeztetni, mint önállóan dönteni.”
Pedig ezt soha senki nem írta le.
A társas normák működésével foglalkozó kutatások szerint, ezek a normák a viselkedést – többek között – az alkalmazkodáson és társas megerősítésen keresztül juttatják el a belsővé váláshoz.
Ez magyarázza, miért lehetnek olyan erősek a szervezeti kultúra kimondatlan szabályai.
Nem egyszerűen hallunk róluk.
Megtanuljuk, interiorizáljuk őket azokból a tapasztalatokból, amit magunk körül látunk és tapasztalunk.
„Nálunk bárki elmondhatja a véleményét”
Na, persze. Ez az egyik legkönnyebben kimondható mondat egy szervezetben, de a valódi kérdés az, mi történik utána.
Képzelj el egy megbeszélést, ahol a vezető bemutat egy döntési javaslatot, majd megkérdezi:
„Van valakinek ellenvéleménye?” – Csend.
Ebből többféle következtetést levonhatunk:
- Lehet, hogy mindenki egyetért. (Ez azért teljes csend és hallgatás esetén nehezen elképzelhető.)
De az is lehet, hogy korábban valaki már megtapasztalta, milyen következménye van annak, ha (kellemetlen) kérdést tesz fel, vagy ellenkező javaslatot fogalmaz meg.
Ha ennek eredménye negatív hatással van a munkatársra, akkor a szervezet, pontosabban a többi munkatárs is megtanulja, hogy a hallgatás biztonságosabb.
Itt válik fontossá a pszichológiai biztonság (vagy a pszichológiai szerződés) kérdése.
A fogalom Amy Edmondson munkássága nyomán vált a szervezeti kutatások egyik fontos területévé. A pszichológiai biztonság egyik lényeges eleme, hogy a munkatársak mennyire érzik vállalhatónak a személyközi kockázatokat, például egy kérdés feltevését, egy hiba beismerését, segítség kérését, vagy egy eltérő vélemény megfogalmazását.
Gondolom kevesen ülnek úgy egy meetingen, hogy közben azt mérlegelik:
„Milyen szintű a pszichológiai biztonság ebben a csoportban?”
Sokkal hétköznapibb kérdések fogalmazódnak meg benne:
- Hülyének fogok tűnni, ha ezt megkérdezem?
- Mit gondol rólam a vezetőm, ha bevallom, hogy hibáztam?
- Mi történik, ha megkérdőjelezem ezt a döntést?
- Érdemes jeleznem a problémát, vagy csak én kerülök vele kellemetlen helyzetbe?
Ezek az interperszonális kockázatok.
A pszichológiai biztonság kérdése segít megérteni, miért lehet a jelentősége annak, hogy egy (munka)csoportban mennyire vállalhatók, vállalandók ezek a helyzetek.
Így megérthető, hogy a hallgatásból, esetleg csendes dünnyögésből önmagában nem következik, hogy mindenki egyetért.
Lehet, hogy a szervezetben mindenki egyszerűen megtanulta: bizonyos dolgokat nem érdemes kimondani.
(A pszichológiai biztonság szervezeti kutatásáról Amy Edmondson és Derrick Bransby áttekintő tanulmánya ad részletesebb szakmai összefoglalót az Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior folyóiratban.)
A(z el)hallgatás is lehet tanult viselkedés
A szervezeti kultúra egyik érdekes tulajdonsága, hogy idővel olyan viselkedéseket is természetessé tehet, amelyeket senki nem írt elő.
Például:
- problémát csak akkor viszünk feljebb, ha már van rá megoldási javaslatunk;
- a vezető előtt nem vitatkozunk;
- bizonyos területekkel mindent írásban egyeztetünk;
- péntek délután már nem indítunk el kényes ügyet;
- egyes kollégáknál mindig kérünk külön megerősítést;
- bizonyos hibákat jobb házon belül csendben kijavítani.
Ezek között lehetnek kifejezetten hasznos normák is. A kimondatlan szabály önmagában nem probléma. A kérdés inkább az, hogy az a működés, amit az emberek, a munkatársaink megtanultak, segíti-e még a szervezetünket, cégünket, abban, amilyenek ma, most szeretnétek lenni?
Mert egy norma, egy szokás akkor is fennmarad, amikor az a helyzet, amelyben eredetileg kialakult, már megváltozott.
Lehet például, hogy évekkel korábban valóban szükség volt arra, hogy szinte minden döntés, mondjuk a tulajdonosnál fusson össze.
A vállalat azóta háromszorosára nőtt. Megjelent egy új vezető(i réteg), új folyamatokat vezettek be, így a szervezetben az új vezető már delegálni szeretne.
A régi működés lenyomata mégis megmaradhat, ilyen háttér “felkiáltással”:
- „Ezt azért mutassuk meg neki.”
- „Biztos, ami biztos.”
- „Majd ha rábólintott.”
Ilyenkor a jelenlegi működést részben még mindig egy korábbi szervezeti valóságban megtanult szabály irányítja.
Az új munkatárs különösen figyel
Az első hetekben az új kolléga két szervezetet ismer meg egyszerre. Az egyiket bemutatjuk neki. A másikat megtapasztalja, észreveszi, megfigyeli. Megkapja a prezentációt az értékekről, a folyamatokról és a működésről. Közben figyeli a kollégákat.
Kihez fordulnak, ha tényleg gyorsan el kell intézni valamit?
Mit csinálnak akkor, amikor a hivatalos folyamat túl lassú?
Hogyan beszélnek a vezetőkről, amikor azok nincsenek a szobában?
Mit jelent itt az, hogy „sürgős”?
Mikor kell ragaszkodni egy szabályhoz, és mikor számít természetesnek, hogy megkerüljük?
Aztán valaki előbb-utóbb kimondja:
„Hivatalosan így működik. De majd megmutatom, hogyan csináljuk valójában.”
Ebben az egy mondatban néha több szervezeti diagnózis van, mint egy egész szabályzatban.
Az onboarding egyben szervezeti szocializáció is
Munkapszichológiai szempontból az onboarding mögött egy tágabb folyamat is zajlik: a szervezeti szocializáció.
Az új munkatárs nem pusztán azt tanulja meg, hogyan kell elvégeznie a munkáját. Folyamatosan információt gyűjt arról is, milyen viselkedést vár el tőle a környezete, hogyan működnek a kapcsolatok, kihez érdemes fordulni, hogyan születnek valójában a döntések, és mi számít elfogadható viselkedésnek. Ebben különösen fontos szerepe van a megfigyelésnek.
Ki kap elismerést?
Kinek az ötletére figyelnek?
Mi történik azzal, aki hibázik?
Kitől lehet valódi segítséget kérni?
Hogyan reagál a vezető, ha valaki bizonytalan?
Mit csinálnak a tapasztalt kollégák akkor, amikor a hivatalos folyamat nem működik?
Az új munkatárs ezekből fokozatosan felépít egy használható térképet a szervezetről. Megtanulja a szerepét, a kapcsolatrendszert és azokat a működési mintákat, amelyek segítenek eligazodni az új környezetben. Ezért az onboarding folyamat jóval több lehet adminisztratív beléptetésnél vagy a munkakör betanításánál.
Az új munkatárs ekkor kezdi megtanulni azt is, hogy hogyan lesz valakiből ezen a munkahelyen „bennfentes”.
És ez felvet egy kényelmetlen kérdést:
Vajon az új munkatárs azt tanulja meg az első hónapokban, amit tudatosan szeretnénk átadni neki, vagy azt, amit a régi munkatársak már megtanultak működő stratégiaként?
A szervezeti, vállalati kultúra ott válik láthatóvá, ahol valaminek tétje van
Könnyű – együttműködőnek lenni, amikor nincs konfliktus, – nyitottnak lenni, amikor mindenki egyetért, – támogatni az önállóságot, amikor a munkatárs ugyanazt a döntést hozza, amit a vezető is hozott volna. A kultúra érdekesebb pillanatai akkor jelennek meg, amikor valaminek ára van.
Mi történik, ha valaki hibázik?
Ellentmond?
Rossz hírt hoz?
Segítséget kér?
Megkérdőjelez egy régi gyakorlatot?
Vagy a saját részlegének érdeke helyett a vállalat egészének érdekeit próbálja képviselni?
Az előző cikkünkben éppen azt vizsgáltuk, hogyan fordulhat elő, hogy az egyes területek külön-külön jól teljesítenek, miközben a közös működés mégis elakad. A szervezeti együttműködésről szóló cikkben azt mutattuk meg, hogyan alakíthatnak ki a célok, KPI-ok és ösztönzők olyan helyzetet, amelyben a munkatársak számára teljesen racionális a saját területük eredményét védeni.
A kultúra ennek a történetnek egy másik rétege.
Azt is megtanuljuk, mi történik velünk akkor, ha másképp viselkedünk.
Van egy másik szerződés is, amit senki nem írt alá
A munkaviszonyban természetesen van munkaszerződés, de munkapszichológiai szempontból létezik egy másik érdekes fogalom is: a pszichológiai szerződés. Ez nem jogi dokumentum. Azokat a szubjektíven észlelt kölcsönös ígéreteket és kötelezettségeket írja le, amelyek a munkatárs és a szervezet kapcsolatában kialakulnak.
Például:
„Ha plusz energiát teszek bele, azt észreveszik.”
„Ha bajba kerülök, számíthatok a vezetőmre.”
„Ha őszintén jelzek egy problémát, azt nem használják később ellenem.”
„Ha jól teljesítek, lesz lehetőségem fejlődni.”
Egészen szokatlan és furcsa, de a „közkávé” kérdése is lehet ilyen pszichológiai szerződés kérdése, mert a az új munkatárs valamiért úgy gondolta, ingyenes a kávé fogyasztás, aztán egyszercsak szólnak neki, hogy “becsütekasszavan!”
Ezek közül nem feltétlenül szerepel bármi a munkaszerződésben.
A munkatárs mégis kialakíthat ilyen elvárásokat abból, amit a kiválasztás során hallott, amit a vezetője mondott, amit másokkal történni látott, illetve amit korábban maga tapasztalt.
Ez azért fontos a kimondatlan szabályok szempontjából, mert az emberek nemcsak azt tanulják meg, hogyan működik a szervezet. Arról is kialakítanak egy képet, mire számíthatnak tőle.
Tegyük fel például, hogy egy vállalat rendszeresen azt kommunikálja: „Nálunk lehet hibázni, mert a hibákból tanulunk.” A munkatárs ennek megfelelően nyíltan jelzi az egyik hibáját. Ha ebből később számonkérés, bizalomvesztés, vagy hátránya származik, nem pusztán azt tanulhatja meg, hogy legközelebb legyen óvatosabb.
Az élmény, azt az elvárását is érintheti, hogy mennyire lehet megbízni abban, amit a szervezet ígér. A pszichológiai szerződés kutatása ezt azért tartja fontosnak, mert az észlelt ígéretek teljesülése, vagy megszegése összefügghet azzal, hogyan viszonyul a munkatárs a szervezethez és a saját munkájához.
A kimondatlan szabály tehát időnként egy mélyebb tapasztalatból nő ki:
„Azt mondták, hogy ezt lehet. Én egyszer kipróbáltam. Megtanultam, hogy jobb, ha mégsem teszem.”
Mit érdemes mérni, ha a kimondatlan működésre vagyunk kíváncsiak?
A szervezeti kultúrát nem könnyű egyetlen kérdőívvel „megmérni”.
A szervezeti klíma és a szervezeti kultúra kutatási hagyománya sem teljesen ugyanaz. A kvantitatív mérések sokat segíthetnek abban, hogy mintázatokat lássunk, miközben a kultúra mélyebb megértéséhez azt is vizsgálni kell, hogyan értelmezik az emberek a saját szervezeti környezetüket.
És ez a gyakorlatban is fontos.
Érdemes adatot gyűjteni arról, hogyan érzik magukat és hogyan működnek a munkatársak. De legalább ilyen fontos megérteni azt is, miért alakult ki az adott viselkedés.
Mitől óvatos valaki?
Miért nem kér segítséget?
Miért kerül egy bizonyos típusú feladatot?
Miért vállal túl sok felelősséget?
Miért ragaszkodik egy olyan működéshez, amely kívülről nézve már nem tűnik logikusnak?
Egy viselkedés mögött lehet személyes preferencia, korábbi tapasztalat, szerepelvárás, társas norma vagy az aktuális szervezeti környezethez való alkalmazkodás is.
Ezért veszélyes túl gyorsan azt mondani:
„Ilyen a hozzáállása.”
Lehet, hogy valóban van egyéni komponense.
De az is lehet, hogy egy teljesen érthető alkalmazkodási stratégiát látunk ahhoz a környezethez, amelyben az illető dolgozik. A Domini Caniban használt munkavégzési attitűd mérésben az adat alapú vizsgálat ezért adhat további információt a munkavégzéshez kapcsolódó attitűdökről. A mérés azonban akkor válik igazán érdekessé, amikor az eredményeket a szervezeti kontextussal együtt kezdjük értelmezni.
Ugyanaz a viselkedés két különböző szervezetben egészen mást hozhat.
A kultúrát nem lehet csak kommunikációval megváltoztatni
Tegyük fel, hogy egy szervezet szeretne nyitottabb lenni. Elkészül az új értéknyilatkozat. Kommunikáljuk, hogy fontos a kezdeményezőkészség, az őszinte visszajelzés és az együttműködés. A munkatársak elolvassák, majd hétfőn folytatódik minden ugyanúgy.
- A kezdeményező kolléga továbbra is túl sok ellenőrzési körrel találkozik és ez védekezést válthat ki belőle.
- A részlegeket továbbra is kizárólag a saját eredményük alapján értékeljük.
- A hibát továbbra is nagyobb kockázat bevallani, mint elrejteni.
- Ilyenkor a kommunikáció önmagában kevés.
- A szervezet régi működése továbbra is ugyanazokat a viselkedéseket erősíti meg.
És ezen a ponton összeér mindaz, amiről eddig szó volt. A szervezet kommunikál egy elvárt működést, a munkatárs pedig azt figyeli, hogyan viselkednek valójában a többiek és ebből következtet a számára kedvező viselkedési normára.
Idővel kialakulnak a közösen értett normák, ezekből pedig olyan kimondatlan szabályok születhetnek, amelyek újra és újra ugyanazt a működést termelik újra. Ezért a szervezeti működés fejlesztése során érdemes egyszerre megnézni a formális rendszereket és a kialakult viselkedési mintákat.
- Ki miről dönt?
- Mit mérünk?
- Mit jutalmazunk?
- Mire hogyan reagál a vezetés?
- Milyen viselkedésből lesz előrelépés?
- Mit látnak a munkatársak működő stratégiának?
- És melyek azok a témák, amelyeknél megtanultak inkább csendben maradni?
Ha tudni akarod, milyen a kultúrátok, ne csak azt nézd meg, mit mondtok róla
- Nézd meg, mit tanul meg egy új munkatárs az első három hónapban.
- Nézd meg, mi történik egy hibával.
- Figyeld meg, ki beszél egy vezetői meetingen, és ki marad csendben.
- Nézd meg, milyen döntéseket mernek az emberek önállóan meghozni.
- Figyeld meg, milyen problémák jutnak el a vezetésig, és melyek azok, amelyekről mindig csak a folyosón beszélnek.
- Nézd meg, kikből lesz vezető.
- Figyeld meg, mi történik azzal, aki ellentmond.
- És figyeld meg azt is, milyen mondatok kezdődnek így:
„Nálunk ezt úgy szoktuk…”
Ezekben a helyzetekben válik láthatóvá az a szervezet, amelyben az emberek ténylegesen dolgoznak.
A falra írt értékek megmutathatják, milyen szervezet szeretnénk lenni.
A mindennapi következmények pedig megmutatják, milyen működést tanítottunk meg egymásnak.
Mit tanít a egy szervezet akkor, amikor senki nem tanít?
Ha a hivatalos működés és a mindennapi tapasztalat között egyre nagyobb a különbség, érdemes feltárni, milyen kimondatlan szabályok alakultak ki a szervezetben.
A Domini Caninál abban segítünk, hogy a látható problémák mögött megértsük a működési mintákat, a munkatársi attitűdöket és azokat a szervezeti körülményeket, amelyek újra és újra ugyanazokat a viselkedéseket erősítik meg.
Mert mielőtt megpróbáljuk megváltoztatni a kultúrát, érdemes pontosan látni, mit tanít jelenleg a szervezet a benne dolgozó embereknek.
