Mi a szervezetek egyik legdrágább paradoxona?
Mindenki jól teljesít, csak éppen nem együtt.
A szervezeti együttműködés egyik legérdekesebb problémája akkor jelenik meg, amikor külön-külön minden terület jól teljesít, a vállalat egésze mégsem működik jól.
Az értékesítés hozza a számait. A beszerzés teljesíti a megtakarítási célját. Az operáció figyeli a kihasználtságot. A pénzügy kontroll alatt tartja a költségeket.
Mégis lassulnak a közös ügyek, nő a feszültség a területek között, és egyre gyakrabban hangzik el:
„Mi a saját részünket megcsináltuk.”
Hogyan lehetséges, hogy mindenki jól teljesít, miközben a szervezet mégsem teljesít jól együtt?
A válasz sokszor abban keresendő, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a célok, KPI-ok, felelősségek és ösztönzők.
Egy vállalati célból sok külön cél lesz
Egy vállalatnak lehet világos stratégiája.
Növekedni szeretne. Javítani az ügyfélélményt. Hatékonyabban működni. Gyorsabban reagálni a piac változásaira.
Csakhogy mire ezek a célok végigérnek a szervezeten, rendszerint kisebb célokra bomlanak.
Az értékesítés bevételt akar növelni.
A beszerzés költséget csökkent.
Az operáció stabilitást és kihasználtságot szeretne.
A pénzügy kontrollálja a költségeket és a kockázatokat.
Mindegyik cél önmagában teljesen racionális.
A probléma akkor kezdődik, amikor ugyanannak a vállalati eredménynek különböző részeit optimalizáljuk anélkül, hogy figyelnénk arra, mi történik a kapcsolódási pontokon.
Az értékesítés például olyan egyedi igényt vállalhat be, amely segíti a saját bevételi célját, az operáció számára viszont jelentős többletterhelést okoz.
A beszerzés választhat olcsóbb megoldást, miközben annak kezelése később több időt vagy kapacitást igényel egy másik területtől.
A pénzügy szigoríthat egy kontrollfolyamatot a kockázat csökkentése érdekében, miközben ezzel lelassít egy ügyfél szempontjából fontos döntést.
Senki nem feltétlenül dolgozik rosszul.
Sőt, mindenki lehet kifejezetten jó abban, amit csinál.
A kérdés az, ki látja közben az egészet?
A pénteki KPI-meeting közelebb van, mint az éves stratégia
A stratégiai célok fontosak, de a mindennapi viselkedést gyakran sokkal közvetlenebb dolgok alakítják.
Mit kérdez tőlem hetente a vezetőm?
Melyik szám kerül pirosra a riportban?
Mi alapján kapok jó teljesítményértékelést?
Mi történik, ha nem érem el a célomat?
A „vállalat hosszú távú érdeke” absztrakt fogalom.
A saját célom, határidőm, vezetőm és teljesítményértékelésem nagyon is konkrét.
Ezért különösen fontos, hogyan fordítja le a szervezet a stratégiát célokra és mérőszámokra.
A Deloitte 2026-os Global Human Capital Trends kutatásának vállalati funkciókról szóló elemzése szerint a megkérdezett felsővezetők 66 százaléka nagyon vagy rendkívül fontosnak tartja, hogy a vállalati funkciók túllépjenek hagyományos határaikon, ugyanakkor mindössze 7 százalék számolt be jelentős előrehaladásról ezen a területen.
Deloitte: Modernizing corporate functions for better outcomes
Ez jól mutatja a problémát: az együttműködés fontosságát könnyű felismerni. Egy jól funkcionáló szervezet működését már jóval nehezebb úgy kialakítani, hogy valóban ezt támogassa.
A szervezet megtanítja, mi számít igazán
A szervezet nemcsak feladatokat ad az embereknek.
Folyamatosan megtanítja nekik azt is, hogy mire érdemes figyelniük, mit érdemes elkerülniük, és milyen viselkedéssel járnak jól.
Ha egy vezetőt kizárólag a saját területének eredménye alapján értékelünk, teljesen érthető, hogy elsősorban arra fog figyelni.
Ha egy munkatárs azt tapasztalja, hogy a másik terület segítése miatt csúszik a saját feladatával, és végül ő kapja a kérdést a késés miatt, ebből is tanul.
Ha pedig valaki újra és újra azt látja, hogy a közös érdekért vállalt plusz erőfeszítés láthatatlan marad, miközben az egyéni KPI pontosan mérhető, abból szintén kialakul egy működési logika.
Ezért érdekes a munkaattitűd kérdése is. Az emberek munkához, felelősséghez, együttműködéshez és teljesítményhez való viszonya nem légüres térben jelenik meg.
A Domini Cani integrált HR szolgáltatásaiban a munkatársak munkaattitűdjének mérése abban segíthet, hogy pontosabb képet kapjunk arról, milyen egyéni működési sajátosságokkal találkozunk. Ezeket azonban érdemes a szervezeti környezettel együtt értelmezni.
Mert ugyanaz az ember másképp viselkedhet két különböző szervezeti rendszerben.
Hogyan lesz a kollégából „a másik oldal”?
Egy idő után a különböző célok nemcsak a folyamatokat alakítják.
Azt is befolyásolhatják, hogyan gondolkodunk egymásról.
Az értékesítés szerint az operáció túl merev.
Az operáció szerint az értékesítés mindent megígér.
A beszerzés szerint a szakmai területek mindig a drágább megoldást akarják.
A szakmai területek szerint a beszerzés csak az árat nézi.
A pénzügy szerint mindenki felelőtlenül költene.
A többiek szerint a pénzügy mindent lelassít.
Idővel könnyen kialakul az „ők” és „mi” logikája.
És ettől kezdve már nem egyszerűen eltérő szakmai szempontokról beszélünk. A másik terület viselkedését hajlamosak lehetünk a másik csapat tulajdonságaként értelmezni.
Pedig elképzelhető, hogy ugyanaz a szervezeti rendszer ösztönzi mindkét oldalt arra a viselkedésre, amely miatt egymást hibáztatják.
A Harvard Business Review a szervezeti silókról szóló elemzésében arra hívja fel a figyelmet, hogy a silók különböző formái akadályozhatják a tudás, az információ és az együttműködés áramlását a szervezetben.
Harvard Business Review: 3 Types of Silos That Stifle Collaboration
A siló ezért nem feltétlenül azt jelenti, hogy az emberek nem akarnak együttműködni.
Lehet, hogy megtanulták: a saját területük szempontjából ez a racionális működés.
„Mi már elküldtük”
Talán kevés mondat írja le jobban a szervezeti együttműködés problémáját, mint ez:
„Mi már elküldtük.”
A mondat mögött sokszor az van, hogy a saját terület feladata formálisan befejeződött.
Az értékesítés átadta az ügyet.
A beszerzés továbbította a dokumentumot.
A pénzügy jóváhagyta.
Az operáció elindította.
A saját dobozban tehát minden rendben.
Az ügyfél vagy a vállalat szempontjából viszont az eredmény sokszor éppen a dobozok között keletkezik.
A McKinsey funkciókon átívelő együttműködésről szóló elemzése is arra mutat rá, hogy a közös eredményekhez világos, funkciókon átívelő célokra, felelősségre és megfelelő együttműködési mechanizmusokra van szükség.
McKinsey: Making collaboration across functions a reality
Ha ugyanazokon az átadási pontokon rendszeresen megakad a munka, érdemes rendszerszinten is megvizsgálni a döntési jogköröket, felelősségeket, folyamatokat és célokat.
A szervezetfejlesztés egyik fontos feladata éppen az, hogy ezek az összefüggések láthatóvá váljanak.
Ha pedig egy szervezeti probléma újra és újra visszatér, érdemes azt is megvizsgálni, hogy valóban a probléma okát kezeljük-e, vagy csak azt, ami a felszínen látható.
A visszatérő szervezeti problémák és a mögöttük álló okok kapcsolatáról a szervezetfejlesztési tévutakról szóló cikkünkben írtunk részletesebben.
Az első hetekben azt is megtanuljuk, hogyan működik itt valójában a cég
Ez a működés már az új munkatárs belépésekor elkezd kialakulni.
Egy új kolléga nemcsak a munkakörét tanulja meg.
Figyeli azt is, hogyan működik a szervezet.
Kit kell ténylegesen megkérdeznie egy döntés előtt?
Mennyire lehet önálló?
Kihez érdemes fordulni, ha gyorsan szeretne valamit elintézni?
Mi történik, ha egy másik terület segítségét kéri?
Milyen viselkedést értékel a vezető?
Az onboarding folyamat ezért sokkal többről szól, mint az információk átadásáról. Az új munkatárs közben azt is megtanulja, hogyan lehet ebben a szervezetben eredményesen működni.
Ha pedig azt látja, hogy mindenki elsősorban a saját területét védi, könnyen ezt fogja természetes működésként elsajátítani.
Mitől akad el a szervezeti együttműködés?
Amikor azt mondjuk két területnek, hogy „működjetek együtt jobban”, valójában meglehetősen összetett dolgot kérünk.
Azt várjuk, hogy az emberek időnként lépjenek túl a saját feladataik és mérőszámaik határain.
Vegyék figyelembe egy másik terület szempontjait.
Osszanak meg információt akkor is, amikor abból közvetlenül nekik nem származik előnyük.
Vállaljanak felelősséget olyan eredményért, amelyet egyedül nem tudnak kontrollálni.
Sőt, néha azt is kérjük tőlük, hogy a vállalat egészének jobb eredménye érdekében vállaljanak rosszabb rövid távú eredményt a saját területükön.
Ez komoly kérdést vet fel:
Mi történik nálatok azzal, aki a saját területének rövid távú érdeke helyett a vállalat egészének jobb eredményét választja?
Ha ezért később magyarázkodnia kell a saját KPI-ja miatt, a szervezet nagyon gyorsan megtanítja, hogy mit vár valójában.
Ezért a szervezeti együttműködés fejlesztésekor kevés csak azt vizsgálni, hogy az emberek tudnak-e együttműködni.
Azt is meg kell nézni, milyen viselkedést tesz racionálissá számukra a rendszer.
Az intelligens szervezet még nem feltétlenül egészséges szervezet
Egy szervezetben lehetnek kiváló szakemberek.
Lehet erős stratégia.
Lehet rengeteg adat.
Lehetnek pontos KPI-ok és professzionális folyamatok.
Mégis előfordulhat, hogy az egész rendszer kevésbé eredményes, mint amennyire az egyes részei alapján lehetne.
Mert a szervezet teljesítménye nem egyszerűen az egyes területek teljesítményének összege.
Az is számít, hogyan kapcsolódnak egymáshoz.
Az értékesítés látja a bevételt.
A beszerzés a megtakarítást.
Az operáció a kihasználtságot.
A pénzügy a költséget.
Ki látja közben az egészet?
Talán ezért érdemes különbséget tenni egy intelligens és egy egészségesen működő szervezet között.
Az intelligens szervezet tudja, mit kellene tennie.
Az egészséges szervezet képes is rá.
Milyen viselkedést tanít a szervezeted?
Érdemes néha nem azt megkérdezni, milyen értékek szerepelnek a vállalat prezentációjában.
Nézzük inkább azt, mi történik hétfő reggel.
Mit kér számon a vezető?
Mi kerül a riportba?
Milyen döntésért jár elismerés?
Ki kap segítséget?
Mikor kezdődik a területek közötti vita?
Mi történik azzal, aki a saját célja helyett a közös eredményt választja?
Ezekből sokkal pontosabban kirajzolódhat, milyen működést erősít a szervezet.
És itt érdemes feltenni egy kellemetlenebb kérdést is:
Ha mindenki pontosan úgy viselkedne, ahogyan a szervezetetek nap mint nap ösztönzi, abból az a cég épülne, amelyet valóban szeretnétek?
Mert egy szervezet eredménye végül ott válik igazán láthatóvá, ahol az egyes területek munkája találkozik.
Mi történik nálatok a területek között?
Ha azt látod, hogy az egyes csapatok jól teljesítenek, mégis rendszeresen elakadnak a közös ügyek, érdemes megnézni, mi történik a célok, felelősségek és együttműködési pontok találkozásánál.
A Domini Caninál abban segítünk, hogy feltárjuk ezeket az összefüggéseket, és megtaláljuk azokat a pontokat, ahol a szervezet működésén érdemes változtatni.
