Együttműködés a munkahelyen: stratégiai megközelítés és mérési keretrendszer
A szervezeti teljesítmény és innováció kritikus meghatározója az együttműködés kompetenciája. A szinergiák kihasználása a munkahelyi csapatmunkában nem csupán az operativitást, hatékonyságot javítja. Alapvető eleme tud lenni a munkavállalói elégedettségnek, a szervezet iránti elkötelezettségnek (amit akár mondhatunk a megerősítő munkavállalói élménynek) és a tartós teljesítménynek. Ezen összefüggések felismerése hihetetlenül fontos, valójában stratégiai fontosságú. Felveti a kérdést: hogyan lehet az együttműködési képességet mérni vagy fejleszteni a szervezeti kultúra szerves részeként?
A sikeres munkavégzés (értsd: munkatársi oldalról örömet hozó, munkaadói oldalról érdemi eredményt hozó?) tehát nem csak a szakmai tudáson múlik, hanem azon is, mennyire tudnak a munkavállalók együttműködni egymással, azaz hogyan lesznek munkatársak. Tapasztalatok alapján az interjúkban szinte mindenki (na jó, az erős többség) „csapatjátékosnak” vallja magát. A kutatások azonban egyértelműen mutatják, hogy a valódi munkahelyi “soft skillek”, mint az együttműködés, ennél sokkal mélyebb dimenzió.
Miről is lesz szó:
- miért alapvető kompetencia az együttműködés a munkahelyen,
- milyen különbségek figyelhetők meg pályakezdők és tapasztalt munkavállalók között,
- mit mutatnak a nemzetközi és magyar kutatások a munkahelyi soft skillek szerepéről,
- és lehet-e mérni (tehát objektíven nézni) ezt a készséget a kiválasztási folyamatban? És ha lehet mérni, akkor hogyan lehet fejleszteni az együttműködés kompetenciáját.
? További információ: munkaattitűd mérés.
Miért kiemelt készség (kulcskompetencia) az együttműködési képesség?
A hagyományos interjúk nehezen képesek feltárni a jelöltek tényleges viselkedését és képességeit valós, a valóságban állandóan mozgó, dinamikus csapatkontextusban. Konfliktuskezelési vagy konszenzuskeresési helyzetekben. Az együttműködési kompetenciákra való odafigyelés, validált mérési módszerekkel történő feltérképezése lehetővé teszi a szervezet számára, hogy:
-
-
Jelentősen csökkentse a fluktuációt
A meglévő csapatba, annak dinamikába illő munkatársak felvétele kisebb lemorzsolódáshoz vezet.
-
Optimalizálja a csapatösszetételt
A már meglévő, működő csapat, munkatársi közösség tagjainak együttműködési profilja alapján pontosabban lehet előrejelezni, prognosztizálni a csoportdinamikát és a várható teljesítményt.
-
Erősítse a szervezeti kultúrát
A mért adatok alapján jól és határozottan lehet fejleszteni azokat a “soft” területeket, amelyek a kölcsönös bizalmat és a közös célok iránti elköteleződést erősítik.
-
A Stanford University kutatása szerint azok a munkatársak, akik magas szintű együttműködést mutatnak, akár 50%-kal produktívabbak, mint a “magánzó” vagy mondjuk individualista kollégáik.
Az Educational Research for Policy and Practice folyóirat 2025-ös tanulmánya rámutat: a munkaadók a csapatmunkát a legfontosabb (top) 3 soft skill közé sorolják, és sok esetben fontosabbnak tartják, mint a szakmai tapasztalatot. (Egyes munkaadók szerint a szakmát meg lehet tanulni, az együttműködést nehéz és sok (2-3 év az első érdemi változás) idő.
A mérés tehát nem egy egyszeri tevékenység a kiválasztásnál, hanem a szervezeten belül egy folyamatos, visszacsatolásokon alapuló folyamat, amely alapjaiban befolyásolja a a munkatársak erőforrás menedzsmentjét.
? Kapcsolódó tartalom: Onboarding és beilleszkedési folyamatok.
Mit mondanak a kutatások?
Számos nemzetközi kutatás, beleértve a pszichológiai és szervezetfejlesztési modelleket, alátámasztja, hogy a magas együttműködési kompetenciákkal rendelkezők jobban teljesítenek, alacsonyabb arányban generálnak konfliktust és hosszabban maradnak a vállalatnál. A pszichometriai értékelés (psychometric assessment) módszerek, mint például a munkaattitűd- és viselkedésmérés, megbízható alapot szolgáltatnak az együttműködés objektivitásának meghatározásához. A fejlesztés nem korlátozódik, nem korlátozódhat az egyéni tréningekre, hanem ki kell terjedjen a szervezeti szintű beavatkozásokra, mint például a közös értékekre épülő workshopok vagy a bizalomépítő programok.
Ezek esetében nem kell nagy és sok időt igénylő tréningekre gondolnunk. Vannak a hétköznapjainkban adódó lehetőségek, amiket érdemes kihasználni egy-egy munkaszervezetben, pl. egy új konyha berendezése, amit több szervezeti egység használ közösen.
Érdekességek:
- Álláshirdetésekben: a Calanca és munkatársai (2019) által végzett szövegbányászati kutatás kimutatta, hogy a „team player” (csapattárs, csapatjátékos a magyar kiírásokban) az egyik leggyakrabban előforduló elvárás a hirdetésekben (EPJ Data Science).
- Stresszhelyzetben: a SAFE-TeamS szimulációs vizsgálat (2019) szerint a csapatban jól együttműködő munkavállalók jobb döntéseket hoznak magas nyomás alatt.
- Csapatfejlesztésben: a TeamQ kutatás (2014) bizonyította, hogy az együttműködés fejlesztése közvetlenül javítja a teljesítményt és elégedettséget.
Magyar vonatkozások – pályakezdők és tapasztaltak összehasonlítása
A Refresher felmérése szerint a pályakezdőkről leginkább kreatív (36 %), érdeklődő (32 %) és magabiztos (26 %) benyomás alakul ki. Ugyanakkor kevésbé tartják őket megbízhatónak (4 %) vagy hosszú távon elkötelezettnek (4 %).
A Pénzcentrum és a MMOnline is kiemelte: sok pályakezdő nehezen kér a segítséget, nem vagy nehezen tudja kezelni a konfliktusokat, és komoly kihívást jelent számukra a beilleszkedés. (Hiszen a legtöbbször ez az első alkalom, amikor nem a saját kortárs közegben kell elrendeződniük, az idősebb korosztállyal az erős többség csak szülői és tanári közegben találkoznak, ahol nagyon erős az alá-fölé rendeltség érzése – de ezt mindannyian ismerjük, tapasztaltuk, csak már kezdjük kicsit elfelejteni.
Ezzel szemben a tapasztalt munkatársak jellemzően jobban ismerik az együttműködés rejtett dimenzióit – tudják, hogyan illeszkedjenek (az adott) közösségekbe, hogyan kezeljék a feszültséget, és hogyan támogassák a csapatdinamikát.
Hogyan mérhető az együttműködés a kiválasztás során?
Az együttműködés fejlesztése a teljes munkavállalói életcikluson keresztül
A hatékony együttműködés támogatása a teljes munkavállalói “életciklusban” (employee lifecycle) kell(ene), hogy érvényesüljön, a kiválasztástól egészen a távozásig. Még akkor is, ha például a távozás nem teljesen békésen zajlik, vagy éppen váratlanul kell hogy bekövetkezzen. Hiszen egy szervezetre is lehet igaz, hogy tégy úgy, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak! (És persze ezekben a helyzetekben nincs “szervezet”, csak élő, valóságos emberek. Maguknak is fel kell készülniük, hogy egy másikkal, a szervezet képviseletében, hogyan legyenek együttműködők.)
1. Kiválasztás (Recruitment and Selection)
A hagyományos (mondhatnánk azt is, hogy csevegős) interjúk helyett érdemes strukturált viselkedésalapú interjúkérdéseket alkalmazni, amelyek konkrét szituációkra és korábbi tapasztalatokra fókuszálnak. És ahol a korábbi tapasztalatok, magyarul a valós történetek dominálnak. Érdekes jelenség, hogy ha konkrét, megtörtént szituációkra kérdezünk rá, a jelöltek nem, vagy alig mondanak nem megtörtént eseményeket, és ha némileg szépítik is a történetet, azt különösebb gyakorlat nélkül is észre lehet venni. Ezenkívül a szituációs tesztek (pl. group assessment, amelyek azért nem egyszerűek, és komolyabb tapasztalatot igényelnek) és a validált pszichometriai eszközök (pl. munkaattitűd mérések) hatékonyan kiegészítik a képet a jelölt együttműködési készségéről.
2. Beillesztés (Onboarding)
Az onboarding folyamatnak túl kell mutatnia a technikai információk átadásán. Egy tudatosan felépített integrációs program magában foglalhatja:
-
-
-
-
-
Mentorprogramok
A tapasztalt munkavállalók segítik az újoncok beilleszkedését, elősegítve a szociális hálózatok kialakulását. (Ez kkv-k esetében is lehet nagyon egyszerű és jó, különösen ha vannak a “silver” kategóriába eső munkatársaink, akik a tapasztalatukat, mind szakmai, mind emberi részét szívesen osztják meg az új munkatársakkal, mert az adott szervezet számára, ők a “nagypapa vagy a nagymama”, akik elmesélik a családi történeteket.
-
Csapatépítő tréningek
Olyan problémamegoldó workshopok, amelyek valós üzleti kihívásokra fókuszálnak, így erősítve a közös felelősségvállalást. Mindazzal együtt érdemes a mesterségesen felépített tréningek helyett vagy mellett igazi feladatokat generálni. Mert a tréningen mindenki érezni fogja, hogy ez “amolyan játék”, hazamegyünk, elmeséljük, elfelejtjük. Ám, ha közös, valóságos problémákat kell megoldanunk (pl. egy korábbi példánk, hogyan rendezzük be az új, közös konyhát, vagy hogyan szervezzük újra az irodákat mert több vagy éppen kevesebb hely kell).
-
-
-
-
Munkaattitűd mérések – például a Psyon szoftvere objektív képet ad arról, hogy a jelölt inkább támogató, kompromisszumkereső vagy domináns a csoporthelyzetekben.
Egy valamit azért ne feledjünk el, hogy a személyes találkozást és benyomásokra ilyenek használata esetében is szükség van.
Fejlesztési eszközök és módszerek
Az onboarding, a munkatárs bevezetés után az együttműködés fenntartása és fejlesztése továbbra is kiemelt feladat. Néhány bevált módszer:
- Vezetői “tréningek”: A vezetők szerepe meghatározó és kulcsfontosságú a támogató, együttműködő és nyitott kommunikációs kultúra kialakításában. Leginkább azzal tudják elérni, hogy ilyen példát és működési modellt mutatnak, saját maguk és közvetlen munkatársaik. És ők, a vezetői közvetlen munkatársak ezt a mintát, példát adják tovább. A vezetőknek így lehet proaktívan ösztönözniük a közös tudásmegosztást és a konfliktusok konstruktív kezelését.
Ennek egyik leghatékonyabb módja, ha az általuk vezetett megbeszélések és munkafolyamatok lényege nem a “számonkérés”, hanem a folyamatokban való együttműködés, azaz közös feladatmegoldás - 360 fokos visszajelzési rendszerek: Lehetővé teszik a munkatársak számára, hogy anonim, de strukturált visszajelzést adjanak egymásnak, sokféle területről, így az együttműködési hajlandóságról is. .
Ilyen rendszerek esetében megfontolandó, hogy utána mit kezdünk a képpel, amit kapunk? Mert ez önmagában még nem segít, nem hoz megoldást, hogy belenéztünk a “tükörbe”. Itt az is lehet, hogy annyira megijedünk, hogy elszaladunk … Nem biztos, hogy ez lenne a cél. - Keresztfunkcionális projektek: Az eltérő osztályokból érkező kollégák közös munkája elősegíti a silók lebontását és a rendszerszintű gondolkodásmód kialakulását.
Na, ezek azok a lehetőségek, amiket példaként már említettünk, pl. egy közös konyha berendezés, iroda átrendezés stb., a lényeg az, hogy olyasmi legyen a közös gondolkodás központjában, ami valós megoldandó feladat, és mindazokat érinti, akik részt vesznek benne.
Mit nyer a szervezet az együttműködés mérésével?
- csökkenti a fluktuációt (ez pedig idő, pénz és energia megtakarítás), hiszen a jelöltek gyorsabban, könnyebben beilleszkednek, várhatóan tovább maradnak meg munkatársnak,
- javítja a teljesítményt, mivel a csapatok hatékonyabban dolgoznak,
- erősíti a lojalitást, mert a pozitív csapatdinamika hosszú távon is megtartó erő. Nem önmagában, hanem a kialakuló személyes kapcsolatoknak köszönhetően (igazából be kell lássuk, hogy azt, amit a szervezet-cég iránti lojalistának mondunk, az a közvetlen (mikro)környezethez való ragaszkodás.
? Részletek: HR szolgáltatások KKV-knak.
Dominicani megoldás
Az együttműködés nem csupán egy soft skill, hanem a modern szervezetek alapvető versenyképességét meghatározó stratégiai tényező. Az együttműködési képesség mérése, a tudatosan felépített kiválasztási és beillesztési folyamatok, valamint a folyamatos fejlesztési programok révén a szervezetek ellenállóbb, hatékonyabb és innovatívabb csapatokat építhetnek. Amihez a legtöbbször nagyon egyszerű eszközök és megoldások vezetnek.
A proaktív megközelítés kulcsfontosságú. Ha szeretné megtudni, hogyan tudjuk a psychometric assessment módszerekkel és szervezetfejlesztési programokkal támogatni az együttműködés fejlesztését a szervezetében, vegye fel velünk a kapcsolatot.
Milyen területeken érzékeled a legnagyobb kihívásokat a csapatmunka terén a saját szervezetedben?
Ha többet szeretnél tudni arról, hogyan mérjük objektíven az együttműködést, és hogyan illesztjük a kiválasztási folyamatba, vedd fel velünk a kapcsolatot!
