A munkahelyi motiváció a 2020-as évek közepére kulcs tényezővé vált – nemcsak a teljesítmény, hanem a mentális egészség, dolgozói elkötelezettség és munkahelyi elégedettség szempontjából.
A Gallup 2025-es globális kutatása szerint a dolgozók kevesebb mint fele érzi magát valóban elkötelezettnek a munkájában, miközben a kiégés és a fluktuáció sosem volt ilyen magas.
A kutatások egyre inkább rámutatnak: a (belső) motiváció hiánya és a kiégés között nagyon-nagyon szoros, ok-okozati kapcsolat van. Ha a dolgozó elveszti a munkája értelmét, hamarosan elveszíti a lelkesedését is — és ezzel együtt a szervezet is veszít. (Még az is lehet, hogy hamarosan nem csak tempót, hanem munkatársat is.Különösen a “35-mínusz” munkatársak esetében gyakori megoldás ez.)
De vajon mi motivál ma egy munkavállalót, és miért teljesen más a válasz egy pályakezdő Z generációs gyakornok és egy 50 éves, tapasztalt szakember esetében?
A munkahelyi motiváció és a dolgozói elkötelezettség nemcsak a teljesítményt, hanem a munkahelyi elégedettséget és a hosszú távú megtartást is meghatározza – ezért ez ma a HR támogató funkciói közül az egyik legfontosabb területe. (Fontos: a legjobb eredményt, megoldást ezekben a kérdésekben, nem a HR tudja megadni, hanem a közvetlen munkatársak, közvetlen vezetők. A HR munkatársai, vezetői leginkább őket, a szűk környezetet tudják segíteni, de a megoldás nem a mi kezünkben van.)
1. A munkahelyi motiváció pszichológiai alapjai
A pszichológia már évtizedek óta kutatja, mi hajtja az embert munkavégzés közben.
Herzberg kéttényezős elmélete szerint a fizetés, biztonság és munkafeltételek csak megelőzik az elégedetlenséget, de nem motiválnak hosszú távon. (És nem csak hosszú távon, hanem túl nagy mértékben sem. És mindezek mellett vannak olyan munkatársak, személyesen is ismerünk ilyeneket, akik ha ugyanazért a tudásért és tapasztalatért néhány tízezer forinttal többet fizetnek, gyorsan átvált.)
Felfedezés
Az igazi mozgatórugókat a belső tényezők adják: elismerés, bizalom, fejlődési lehetőség, önállóság, értelmes feladat, kihívás és távlati, értelmes, önmagán túlmutató cél.
Edward L. Deci és Richard M. Ryan önmeghatározás-elmélete (Self-Determination Theory)
– amelynek alapján azért csinálunk valamit, mert élvezzük vagy fontosnak tartjuk – három alapvető szükségletet emel ki:
Autonómia (önállóság) – hogy érezzem, van beleszólásom abba, hogyan végzem a munkám;
Kompetencia (hozzáértés) – hogy érezzem, amit csinálok, az számít és fejlődhetek benne;
Kapcsolódás (valahova/valakikhez tartozás) – hogy emberekhez, célokhoz kapcsolódjak a munka által.
Így ma a motiváció HR szempontból már nem arról szól, miért dolgozunk, hanem arról, hogyan érezzük (alkotó embernek) magunkat közben, és mit ad számunkra a munkánk emberileg és szakmailag.
2. A mikromenedzsment mérge és az empowerment (felhatalmazás, megerősítés vagy képessé tétel)
A belső motiváció egyik legnagyobb ellensége a mikromenedzsment (jelen használatban túlzott és indokolatlan kontroll), amely megszünteti az autonómia, az önállóság érzetét, ami a dolgozó, a munkatárs fő motivációs motorja. A mai kor munkavállalója, különösen a fiatalabb generációk, elutasítják a számonkérő kontrollt (miközben azért igényelnek támogatást, elfogadást), ami a kiégés és a fluktuáció egyik fő oka.
Motivációs Hatás:
A túlzott kontroll megszünteti a kompetencia (hozzáértés) és az Autonómia (önállóság) érzetét. Ha a dolgozó, aki a munkatársunk nem érez felelősséget a feladatért, elveszíti a motivációt, a belső késztetést, és a feladat értelmetlenné válik számára.
Empowerment:
A felhatalmazás, mint motivációs eszköz azt jelenti, hogy a vezető nem a feladatok átadására fókuszál, hanem a szükséges eszközök, információk és döntési jog biztosítására (egy másik szakkifejezéssel ezt hívjuk a szubszidiaritás elvének, ahol is a döntések azon a legalacsonyabb szinten születnek, meg, ahol ahhoz a kellő információ a rendelkezésre áll). A vezető adja meg a célt (mi?) és az eszközt, de a megvalósítás módját (hogyan?) a dolgozóra, a munkatársára bízza.
Vezetőváltás:
A vezető szerepe átalakul irányítóból (controller) támogatóvá (coach/facilitator/mentor).
‘…nagyon érdekes kérdés, jelenség, hogy a munkavállalók, a munkatársak túlnyomó többsége (~70%) igényli a közvetlen, akár napi irányítást. DE a számonkérést, az eredmény elérésének tényszerűség már nem annyira.
3. Generációk és a motiváció változása
A generációk motivációja ma már alapvetően meghatározza, hogyan tudja a közvetlen vezető megszólítani, a HR meg támogatni a munkavállalókat, a munkatársakat. A különböző korosztályok más értékeket, célokat és biztonsági igényeket keresnek a munkában (a nagy számok törvénye alapján).
| Generáció | Fő motivációs tényező | Jellemző elvárás | Veszélyzóna (kiégés ok) |
| Baby boomer (1946–1964) | Stabilitás, lojalitás, elismerés | Biztonság, kiszámítható környezet | Alulértékeltség, “változásfóbia” |
| X generáció (1965–1980) | Szakmai siker, státusz, pénzügyi elismerés | Függetlenség, döntési szabadság | Túlterheltség, munka-magánélet felborulása |
| Y (millennial, 1981–1996) | Fejlődés, önmegvalósítás, értelmes munka | Mentorálás, rugalmas környezet | Értelmetlenség, lassú előrelépés |
| Z generáció (1997–2010) | Rugalmasság, visszajelzés, értékalapú munka | Gyors siker, digitális szabadság | Monotónia, kontrollérzet hiánya |
A HR-vezetők szerint ma a legnagyobb kihívás egy szervezeten belül több generáció motivációját összehangolni – másként kell megszólítani a 20 éves gyakornokot és a 40 éves középvezetőt.(Persze ez mindig is így volt, de jelen világunkba sokkal gyorsabban érkeznek azok a társadalmi, kulturális változások, és a generációk egymás iránti elvárásai, hogy ezt mindenki egyből észreveszi, megérzi, ennek köszönhetően új fogalmak, új megnevezések születnek, mint pl. a “generáció kutatás”.)
4. Magyarország- külföld: eltérő kultúrák és eltérő motivációk ?!
Nyugat-Európában és az USA-ban a motiváció főként a belső hajtóerőkhöz (“belső drive”) kapcsolódik: a fejlődéshez, önállósághoz, elismeréshez.
Például a skandináv cégekben az „autonóm munkavégzés” és a „pszichológiai biztonság” a HR stratégia alapja.
Magyarországon viszont dominál a biztonság, stabilitás és anyagi megbecsülés iránti igény (Profession.hu, 2024). Ehhez kapcsolódó, párhuzamos adat, hogy a környező államokhoz képest is így vagyunk, és a lakosságarányos vállalkozási számok is ilyesmit mutatnak.
A fiatalabb generációk azonban már itthon is inkább ezt a “a fejlődés, önállóság, elismerés alapú” mintát követnek: fontos számukra a visszajelzés, rugalmasság és értelmes cél.
A motivációs kultúra tehát változóban van — a HR-nek így éppen az a feladata, hogy ebben a változó közegben segítsen a vezetőknek, hogy a mind a két modell szerint működő munkatársakhoz kulcsot, lehetséges megoldást adjon, és segítsen az érintett vezetőknek hidat képezni a biztonságot kereső és szabadságra vágyó dolgozók, munkatársak között. (Megjegyzendő, hogy a nagyobb biztonságra törekvő munkatársak is örülnek, és pozitív hatással van rájuk, ha ők is részesülnek a “a fejlődés, önállóság, elismerés” alapú működés “áldásaiból”.
5. A munkakör és a motiváció kapcsolata
Nem mindegy, milyen típusú munkát végzünk, és annak milyen visszacsatolási rendszere van. A munkapszichológiai kutatások szerint a munkakör jellege alapvetően befolyásolja a munkahelyi motiváció és kiégés megelőzése közötti kapcsolatot.
Akinek kézzelfogható produktuma van (Pl. szakács, asztalos, tervező): ők nap végén látják munkájuk eredményét. Ez az azonnali sikerélmény erősíti a belső motivációt és csökkenti, csökkentheti a kiégés kockázatát. A flow-élmény itt gyakori: a munka önmagában örömet okoz. (Különösen, ha a “munkás” olyan területen dolgozik, ami számára értéket jelent.)
Akinek nincs közvetlen eredménye (Pl. adminisztratív, elemző, HR): a produktum gyakran láthatatlan vagy csak később bekövetkező eredményekben tetten érhető. Itt a motiváció fenntartásához különösen fontos a külső megerősítés és visszajelzés, különben gyorsan csökken az elkötelezettség.
Monoton munkavégzés és iskolázottság: A magasabban képzett dolgozók általában belső motivációra építenek – számukra a kihívás, tanulás és önmegvalósítás a hajtóerő. Ez magyarázza, miért nő gyorsabban a kiégés azoknál, akiknek a képességei és a munkaköre között disszonancia van.
6. A pszichológiai biztonság és a visszajelzési kultúra: A védőháló
A motiváció és a kiégés megelőzése szempontjából kulcsfontosságú a pszichológiai biztonság (Psychological Safety) megteremtése. Ez az a légkör, ahol a dolgozó nem fél attól, hogy megbüntetik a hibáért, vagy kritizálják, elmarasztalják a feladattal, annak akár lényegét is érintő kérdésért. A biztonság közvetlenül támogatja a belső Kapcsolódás szükségletet és ellensúlyozza a kiégés egyik fő tünetét: a cinizmust.
A cinizmus ellenszere:
Ha van pszichológiai biztonság, a dolgozók nagyobb hajlandóságot mutatnak a kockázatvállalásra és a fejlődésre (Kompetencia valódi megélésére és továbbfejlesztésére). A félelem gátolja, lefojtja a belső motivációt.
Azonnali, konkrét visszajelzés:
Az elismerés nem kerül pénzbe (Herzberg motivációs tényező), de értéke megnő, ha a visszajelzés azonnali (legalábbis belátható időn belüli, mondjuk egy héten belül a cselekvéshez képest), konkrét és a viselkedésre vonatkozik, nem az ember személyiségére. A rendszeres, konstruktív elismerés megerősíti a munka értelmét.
7. Motiváció és a kiégés összefüggése
A kiégés (burnout) nem hirtelen történik – hanem akkor, amikor a munkavállaló elveszíti a munkája értelmét. A Maslach-féle burnout modell szerint három fő tényező vezet ide:
Kimerültség – tartós túlterheltség, stressz;
Cinizmus (deperszonalizáció)– az érzelmi távolságtartás, amikor „már nem érdekel”;
Csökkent hatékonyság érzés – amikor az ember úgy érzi, „amit csinálok, nem számít”.
(Meg kell jegyezzük, számos különböző megközelítést és modell létezik. Ezek nem mondanak ellent egymásnak, inkább más-más nézőpontból világítják meg ugyanazt a jelenséget, folyamatot, ami ehhez az állapothoz vezet.)
A motiváció – benne az emberi kapcsolatok, még ha az a főnökkel is van 🙂 – az a védőpajzs, ami mindhárom tényezőt a leginkább hathatósan ellensúlyozza. Ha a dolgozó, aki egyben a munkatársunk, érzi, hogy fejlődik, fontos, amit csinál és megbecsülik, a kiégés szinte kizárt.
8. Bértranszparencia és a méltányosság: a külső tényezők újraértékelése
Bár a fizetés csak higiéniás tényező (megelőzi az elégedetlenséget, de nem motivál – ahogy szokták mondani, csak a második fizetésig), a méltányosság (equity) érzete kritikusan fontos a motiváció fenntartásához.
A méltánytalanság romboló hatása:
A dolgozó nemcsak a saját fizetését (abszolút érték) nézi, hanem azt is, hogyan aránylik az azonos tudással rendelkező kollégákhoz (relatív érték). Az igazságtalanság érzése azonnal aláássa a belső motivációt és növeli a cinizmust.
Bértranszparencia és bizalom:
A bérek átláthatósága, vagy legalább a bérsávok ismerete, növeli a bizalmat a vezető(ség) felé. Ez megerősíti a biztonságérzetet, ami a magyar munkatársaknál mint láttuk erősen domináns.
Fejlődési-terv támogatása:
Ha a munkatársunk látja a következő fizetési sávot, az visszajelzést ad arról (remélhetőleg szakmai, tartalmi, módszertani oldalról is), hová kell vagy lehet fejlődnie (képesség, felelősség), ami közvetlen támogatást nyújt a belső fejlődési szükséglethez.
9. Hogyan motiválhatunk különböző szervezeti szinteken?
| Típus | Motivációs fókusz | Példa |
| KKV | Közvetlen figyelem, elismerés, személyes visszajelzés. Fejlődési lehetőség, tréningek, rugalmas munkaszervezés. | Egy 25 fős cégben heti 10 perc vezetői visszajelzés többet ér, mint egy negyedéves bónusz. |
| Multinacionális cégek | Strukturált karrierút, mentoring, belső mobilitás. A motivációt a nemzetközi tapasztalat és szakmai kihívás adja.
Közvetlen vezető személyes visszajelzései. |
Egy multinál dolgozó marketinges szerint: „Motivál, hogy amit csinálok, az több országban hat.”
Heti 10 perc vezetői visszajelzés többet ér, mint egy negyedéves bónusz. |
| Állami szféra | A motiváció gyakran belső értékeken alapul: segíteni, közösségért dolgozni.
Közvetlen vezető személyes visszajelzései. |
Egy önkormányzati munkatárs: „Szeretem, hogy hasznos a munkám, de jó lenne, ha ezt néha valaki észrevenné.”
Heti 10 perc vezetői visszajelzés többet ér, mint egy negyedéves bónusz. |
10. Ajánló – mit tehetünk vezetőként vagy HR-esként?
Visszajelzési kultúra – az elismerés nem kerül pénzbe, de megtart embereket, mert azt adja, amire mindannyian vágyunk, emberi kapcsolatokat. (Igen, ezt a munkahelyen is meg lehet teremteni!
Motivációs audit – mérjük fel, kit mi hajt a csapatban.
Fejlődési terv – adjunk irányt, hogy a dolgozó lássa: van hova fejlődnie.
Mentális egészség támogatása – tréningek, pszichológiai konzultáció, rekreáció, humán-monitor munkatárs lehetősége.
Személyre szabott motivációs eszközök – ezt a motivációs audit és a egy személyes, célzott megbeszéléssel (együtt vagy külön külön), mert más hat a munkatársakra életkoruk, szükségleteik, élethelyzetük, igényeik alapján .
A Dominicani HR szolgáltatás célja, hogy testre szabott megoldásokkal segítse a motiváció HR szempontból történő fejlesztését és a kiégés megelőzését minden szervezeti szinten. A Dominicani és partnerei szakértői támogatást nyújtanak abban, hogy a szervezetek, vállalatok olyan munkakörnyezetet alakítsanak ki, ahol a motiváció, a dolgozói elkötelezettség és a munkahelyi elégedettség kéz a kézben jár.
11. Záró gondolat: A cél és a lelkesedés ápolása
A munkahelyi motiváció fenntartása 2025-ben már nem csupán egy HR-feladat – stratégiai szükségszerűség. A fizetés, a bónusz és a csocsóasztal csak a belépőjegy. A tartós elkötelezettség és a kiégés megelőzése a belső motor beindításán múlik: az autonómián, a fejlődésen és az értelmes cél érzetén.
Ne feledd: a motiváció nem egy kampány, hanem folyamatos párbeszéd. Vezetőként a TE feladatod nem pusztán a célok kijelölése, hanem a munka értelmének megteremtése. Ha a kollégái érzik, hogy számítanak, ha látják a saját fejlődési útjukat, és ha tudják, hogy az ő energiájuk a vállalat sikerének valódi forrása, akkor nemcsak maradni fognak. Hanem, várhatóan minden (vagy legalábbis a legtöbb) reggel lelkesedéssel kelnek fel, hogy megtegyék a következő lépést.
Kezdd el már ma: mérd fel, mi mozgatja a csapatod, és adj (vissza) nekik egy célt, amiért érdemes dolgozni!
Ha pedig szakmai támogatást keresel, a Dominicani HR segít abban, hogy ezekből rendszerszintű megoldás legyen. Kérd ingyenes konzultációnkat!
